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Una año más, el evento Controller Centricity (8ª edición), celebrado el pasado 10 de octubre, tuvo la gentileza de invitarme para abrir la jornada reflexionando brevemente sobre las tendencias globales que están configurando el mundo actual.
Pueden ver en esta noticia lo más destacado de mi ponencia:
El pensamiento crítico y la creatividad son fundamentales para gestionar el entorno actual
Los Controllers de gestión deberán prepararse psicológicamente para reaccionar a un contexto en el que la incertidumbre va a ser una constante en los próximos años.
En este contexto, las empresas deberán desarrollar un control de gestión interno potente para que sean más flexibles, horizontales y sepan reaccionar con mayor rapidez ante los cambios.
El #controller ha de estar preparado para “hiperpriorizar” acciones en un escenario de incertidumbre y, sobre todo, planificar para la disrupción, no para la perfección.
Mi último artículo en Sintetia cuenta la historia de James Webb, el formidable gestor que levantó, mantuvo, defendió y condujo a la NASA hacia la conquista de la Luna, convirtiéndola en la formidable organización que todos conocemos.
Espero que disfruten tanto como yo descubriendo su extraordinaria biografía:
¿Qué pueden hacer las empresas en la actual coyuntura de inflación, volatilidad e inseguridad? Las prioridades deberían centrarse ahora mucho más en la continuidad del negocio, la resiliencia y las entradas de la cadena de suministro global.
La mayoría de las compañías han tomado medidas para buscar fuentes de suministro alternativas y tener mayores niveles de inventario. Las que se ven directamente afectadas por la invasión de Ucrania y las disrupciones globales buscarán desviar sus cadenas de suministro o buscar nuevos proveedores. Ya está ocurriendo.
Se deberían incluir nuevas mediciones para evaluar la resiliencia de los modelos de negocio: se hace necesario medir y conocer no sólo el tiempo de recuperación de la empresa (Time to Recover) ante un parón no planificado de la actividad, sino también su tiempo de supervivencia (Time to Survive) en caso de una interrupción de los suministros o servicios de proveedores externos.
Desgraciadamente, si la situación actual se mantiene durante los próximos meses, la mitigación final es que los aumentos de costes se trasladen al consumidor, alimentando aún más la inflación. Podremos ver el resurgimiento de los recargos por combustible u otros similares, especialmente en el transporte y sectores verticales integrados, como forma de repercutir los aumentos de precios.
En cuanto las estrategias financieras, las empresas tienen varias opciones, que iremos viendo desplegar cada vez más. Entre ellas, cabe destacar:
Detener los proyectos de inversión de capital que tienen un rendimiento financiero marginal: las estructuras de costes van a cambiar de forma desfavorable, lo que reducirá el flujo de caja operativo. Al mismo tiempo, el aumento del riesgo y la incertidumbre va a incrementar las tasas de descuento.
Invertir en activos fijos: el coste de los bienes de capital se enfrentará a una presión al alza. En un ciclo inflacionista, aferrarse al efectivo es una estrategia equivocada. Lo más probable es que se produzca un repunte en la sustitución/reposición de activos fijos y un aumento de la actividad de adquisición.
Además, resulta imprescindible tener capacidad de reacción rápida:
Crear flexibilidad en los contratos: es fundamental que las empresas incluyan cláusulas de precios de transferencia en sus contratos con los clientes. Compartir riesgos con ellos puede ser una buena estrategia.
Si la pandemia no llevó a un examen cuidadoso de la probabilidad y el impacto de una amplia gama de riesgos a las empresas, la crisis en Ucrania debería hacerlo. En un entorno tan volátil e incierto, el análisis de riesgos y la forma de mitigarlos es un proceso crítico y continuo. Y ello necesita buenos sistemas y personal especializado. Y mirar tanto dentro de la organización como fuera, ya que, para muchas empresas, su mayor riesgo es la economía global. Monitorizar, monitorizar y monitorizar.
Aunque no es la primera vez que el mundo se enfrenta a una situación de incertidumbre y desorientación global de tal magnitud, ahora lo hace desde una realidad social y tecnológica completamente distinta, con viejos paradigmas en desintegración e instituciones en cuestión. Sin embargo, ello no significa que no podamos aprender de los ejemplos del pasado.
Mi última colaboración con Sintetia un personaje extraordinario, una enorme mujer, una oficial de marina cuya historia de determinación, proactividad y rebeldía serena nos deben inspirar en estos tiempos inciertos: Grace Murray Hopper (1906-1992).
Leer el artículo: Navegar en aguas inciertas: lecciones de vida y gestión con Grace Murray
Decía Kant: “se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar". Gestionarla requiere actitud positiva ante lo inesperado, flexibilidad y agilidad mental, apertura de miras y disposición permanente a aprender. Mucho más durante estos tiempos, en los que #COVID19 ha precipitado y acentuado la dinámica de complejidad, cambio acelerado e incertidumbre de los últimos años, imponiendo realidades que pueden modificar las reglas del juego político, social y económico. Reflexiono sobre todo ello en mi última (y marinera) colaboración con Sintetia.
(Dedicado a Luis I. Gómez, con todo mi aprecio y admiración)
Los indicadores financieros son valores que se obtienen poniendo en relación las diferentes partidas de los estados económico-financieros de la empresa, y que pretenden ofrecer una medida del desempeño de ésta. Su magnitud, comparada con un determinado nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual adoptar acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, el ROI, que por sus siglas en inglés significa Return On Investment, es una métrica que refleja, expresado de una manera sencilla, las ganancias financieras obtenidas con cada acción o proyecto empresarial.
Se trata, sin embargo, de una magnitud cruda, que no es capaz de medir intangibles clave. Por ejemplo, la honestidad, esa palabra que no me canso de repetir y por la que me arriesgo a que ustedes me tachen, con razón, de plasta.
Ojalá existiera un indicador que midiera, por ejemplo, el ROIH: un eventual Retorno de la Inversión Honesta, menor (o no) que el ROI financiero en términos económicos, pero muchísimo más valioso si atendemos a criterios de ética, responsabilidad y creación de valor a largo plazo, porque no hay nada tan poderoso como el discurso y los hechos de alguien natural, honesto y creíble.
Dicho esto, el camino de la honestidad personal, empresarial y política resulta casi siempre más difícil, costoso y prolongado que los atajos rápidos tomados por líderes impostados y poco escrupulosos. Quizás a muchos pueda parecer que eso les funciona. No obstante, estoy convencido que hacer las cosas bien y conforme a conciencia suele reportar grandes beneficios con el tiempo, muchos de ellos incluso susceptibles de ser contabilizados, aunque por encima de todo conlleva paz de espíritu. Y esa no hay dinero ni fama que la pague.
Haciendo mías las palabras de François Fenelon:
La rectitud de conducta y la reputación general de rectitud recaban para sí mayor confianza y aprecio, y a la larga, por consiguiente, más ventajas, incluso materiales, que cualquier camino sinuoso.
Algunos deberían tomar buena nota en estos tiempos tan difíciles que estamos viviendo.
El cambio estructural y la complejidad creciente que caracterizan la entrada en el nuevo siglo conllevan incertidumbre. Despuntan nuevos actores y se desmoronan viejos paradigmas sin vislumbrar su sustitución. Y ocurre de manera cada vez más acelerada. En este contexto, fluido y difuso, el seguimiento experto de las tendencias globales y sus riesgos asociados constituye un elemento clave en los procesos de control de gestión, fundamental en el diseño de estrategias de adaptación y resiliencia.
Artículo publicado en el número 2 de la revista CCA Insight del Global Chartered Controlled Institute - GCCI.
Dedicado a Rosa María Artal,
desde mi intenso aunque decreciente aprecio
y muy amplia discrepancia
Todo empezó con este inclasificable tuit:
La reflexión tuitera pretendía ser un crítica contundente de 140 caracteres a unas declaraciones de Albert Rivera, uno de los blancos preferidos de la periodista, relativas a la mejor forma de gestionar España. Las declaraciones de Rivera se produjeron en el programa de Jesús Calleja de Cuatro, y en ellas afirmaba literalmente esto:
“La empresa más importante de España, que es España, la tenemos que gestionar como una empresa, y no puedo hacer barbaridades como estas, con costes y sin ingresos, porque me voy a la calle”
Las "barbaridades" a las que se refería el líder de Ciudadanos eran los despilfarros de dinero público tales como "planes E", aeropuertos sin aviones y AVES sin apenas viajeros. En ese contexto, su reflexión era sensata y tenía mucho sentido económico. Pues no, según Artal y varios seguidores de diversa condición y educación que interaccionaron conmigo ese día, gestionar como una empresa es "primar los beneficios, ergo malvado ultraliberalismo". Genial.
Tal sentencia encierra un desconocimiento palmario de los principios de gestión empresarial, unos prejuicios ideológicos importantes, o una combinación de ambos. También pudo tratarse de un desliz, un lapsus en forma de exabrupto facilón e irreflexivo, con mera vocación ad hominem. Cada uno que juzgue lo que le parezca oportuno.
La pura sensatez nos dice que Rivera estaba hablando de los principios de gestión que determinan el éxito de cualquier buena empresa, y con ello no nos referimos a diversos y llamativos ejemplos patrios de capitalismo castizo, sino a la realidad mucho más discreta y dura de la enorme mayoría del tejido empresarial de nuestro país. Cabría recordar a Rosa María Artal y sus afanados seguidores que en España hay más de tres millones de empresas, de las cuales el 99,88% son pequeñas y medianas (entre 0 y 249 asalariados), PYMES que generan el 66% del empleo nacional. Y si las empresas (grandes o pequeñas) no tuvieran beneficios, dejarían de existir, por lo que no habría trabajo ni impuestos ni administración ni servicios públicos ni recortes de los que preocuparse. Parece mentira que, a estas alturas de civilización, sea necesario explicarlo.
En un aterior post de este blog dedicado a recortes y despilfarros, ya apuntábamos algunos criterios básicos de gestión empresarial aplicados al sector público. Decíamos entonces que los bienes públicos, obtenidos a través de impuestos, constituyen un verdadero tesoro para nuestra sociedad. Los cargos políticos y los funcionarios deberían tenerlo en cuenta a la hora de manejarlos, y obrar como un cajero cuidadoso con aquellos caudales que no son suyos. Asimismo, los ciudadanos deben utilizar los bienes y servicios públicos de forma cívica y responsable. Cuestión de derechos y deberes.
Por tanto, cuando hablamos de gestionar España como una empresa, nos estamos refiriendo a esto, y no a otra cosa:
Los ciudadanos (y eso incluye a todos, empresarios, trabajadores privados y públicos, desempleados, pensionistas y estudiantes), a través de sus impuestos y sus votos, son los accionistas de esta empresa común: aportan el capital y, teóricamente, eligen al consejo de administración (gobierno) de acuerdo con sus competencias profesionales y orientaciones estratégicas (programas políticos). La empresa España, en un ideal de buena gestión, debe perseguir la satisfacción de los intereses de estos ciudadanos-accionistas a través de la creación de valor, esto es, la prestación de unos servicios públicos esenciales que maximicen los recursos empleados, con calidad y de una manera eficiente y sostenible en el tiempo, alejada de florituras y dispendios. Ese es el auténtico beneficio de gestionar como una empresa. Y no nos confundamos: los responsables últimos de ese buen gobierno somos los propios ciudadanos-accionistas, en nuestra doble condición de paganos y electores.
Más allá de los ciudadanos y agrupaciones de ciudadanos, no debemos olvidar a los grupos de interés (los llamados stakeholders en inglés), a quienes también concierne el buen funcionamiento de nuestra empresa España, como por ejemplo: organismos internacionales a los que pertenecemos, instituciones de muy diversa naturaleza, países con los que comerciamos, mercados financieros a los que acudimos, organizaciones no gubernamentales, etc.
Así, nuestra España S.A. constituye un sistema complejo, con numerosos interesados en su buena gestión, todos ellos colaboradores necesarios y beneficiarios directos o indirectos de la misma. Una empresa que debería regirse por los principios universales que orientan la actividad de todas las corporaciones exitosas: integridad, responsabilidad, transparencia, rendición efectiva de cuentas, respeto a las leyes, adecuada supervisión, sostenibilidad financiera y, por supuesto, las tres "E":
Todo ello tiene muy poco que ver con el "beneficio" espurio ni con el libre mercado ni, desde luego, con el "ultraliberalismo", signifique lo que signifique el palabro. ¿No te parece, querida Rosa María?
Un muy cordial saludo de tu seguro seguidor lentejero.
Nota: en una versión anterior de este artículo, se indicó erróneamente que Rosa María Artal es militante de Podemos, hecho que la propia periodista ha desmentido a este autor de malas maneras.
Nota 2: muy poco después de la nota anterior, Rosa María Artal se presentó como candidata de Podemos a las elecciones por Zaragoza (no consiguió el escaño). Al recordarle su reciente desmentido en Twitter, la periodista se limitó a bloquearme (su actividad más habitual en la red social). Máxima coherencia.
Una conducta empresarial bastante habitual en estos tiempos es la de escoger un modelo de gestión, de organización o de mejora continua que esté de moda e implantarlo porque a los directivos, simplemente, les gusta.
Se hace porque les parece atractivo, proporciona apariencia de modernidad y otorga a quienes lo practican un halo de liderazgo guay, muy vendible. Mi experiencia al respecto es que muchas veces se trata de un cambio cosmético , que se queda en la superficie sin asimilar las enseñanzas del modelo. Como resultado, la mal renovada organización brilla un tiempo y enseguida declina y destiñe, como cualquier ropaje de mala calidad, hasta que las prácticas se abandonan. Se desperdician así unos preciosos recursos que hubieran podido dedicarse a tareas de verdadero valor, además de generar frustración en el personal y resistencia a futuros cambios.
Hace unos años tuve la ocasión de tratar breve e indirectamente con una empresa de tamaño medio, joven y dinámica, durante unas sesiones formativas. La curiosidad me llevó a observar su comportamiento organizativo mientras estaba con mis asuntos. Fijarse en los hábitos cotidianos de las personas, sea cual sea su estatus, y conversar francamente con quienes hacen que las pequeñas y grandes cosas sucedan, son dos hábitos muy recomendables para cualquier analista. Un viejo proverbio danés dice que a quien teme preguntar, le avergüenza aprender . No puedo estar más de acuerdo. Siempre habrá alguien de quien podamos aprender alguna cosa. Siempre.
En este caso, la anécdota surgió cuando uno de los directivos de aquella empresa presumió, en una conversión distendida ante unas cervezas, de que en su compañía se practicaba el "empowerment" (en España usamos el término empoderamiento ); esto es, se fomentaba el desarrollo en los trabajadores de una confianza en sus propias capacidades. No quise ser descortés y afearle tal presunción delante de los presentes, y no tuve después ocasión de comentárselo en privado, lo que lamento.
— Hijo, ¿qué vas a ser de mayor?
— jordisan -aka RamSys (@jordisan) febrero 3, 2016
— Proactivo, resiliente y asertivo.
— Cuenta con mi mentoring para empoderarte.
— Gracias por la sinergia.
Durante esos pocos días de convivencia, había podido comprobar como la capacidad de decisión y acción de muchos de sus trabajadores era mínima, lo que me resultó llamativo porque se trataba de personas muy cualificadas y de amplia experiencia profesional, capaces de afrontar tareas complejas de manera reflexiva y precisa. De hecho, cualquier decisión operativa relevante en esa empresa debía recorrer un tedioso camino de ida y vuelta, un verdadero disparate ineficiente y paralizador. ¿Qué sentido tenía, existiendo una cultura empresarial robusta, unos objetivos claros y unas reglas operativas bastante bien estructuradas, tener que pedir autorización en cada paso del proceso, máxime disponiendo de un equipo humano solvente y bien entrenado?
En estos casos, la mejor opción es dejar al equipo adoptar decisiones y actuar al nivel más bajo, debiendo mantener la jefatura un papel supervisor y orientador. Ello exige, por supuesto, una dirección que conozca al dedillo su empresa, entienda los procesos, asuma los riesgos y tolere las incertidumbres.
Si hubiera tenido la oportunidad, habría compartido con ellos tres sencillos consejos:
1. Instruye a tu equipo, mediante el ejemplo y la interacción, para ejercitar su capacidad de anticipar, pensar, juzgar, decidir y actuar con independencia. 2. Deja de comportarte con ellos como si fueras una niñera. 3. Aprende a quedar satisfecho con "soluciones aceptables" aunque no sean las "soluciones perfectas" que habías diseñado en tu flamante Power Point durante la última junta, ni las que tú, exclusivamente, crees que son correctas. Observa atentamente, recomienda y deja hacer. Seguro que te sorprenden.
