Consejos de vida: Charlie Munger

Charlie Munger, con su aguda mirada y mente incisiva, fue una figura que trascendió el mundo financiero. No solo acumuló riqueza, sino que destiló la vida en principios claros y precisos, como un filósofo moderno en el cuerpo de un inversionista. Su verdadera genialidad radicaba en su habilidad para simplificar lo complejo, siempre en busca de la verdad y la virtud en un mundo en constante cambio. Lo hizo además, con ironía y buen humor.

Aquí les dejo un párrafo que refleja muy bien su filosofía vital. De utilidad tanto para jóvenes como para quienes no lo son:

¿Qué consejo general de vida tienes para los jóvenes?

Pasa cada día tratando de ser un poco más sabio de lo que eras cuando te despertaste. Cumple con tus deberes fielmente y bien. Paso a paso avanzarás, pero no necesariamente en ráfagas rápidas. Pero así construyes disciplina preparándote para las ráfagas rápidas. Aguanta una pulgada a la vez, día a día, y al final del día —si vives lo suficiente—, como la mayoría de las personas, obtendrás de la vida lo que mereces.

La vida y sus diversos pasajes pueden ser duros, brutalmente duros. Las tres cosas que he encontrado útiles para sobrellevar sus desafíos son:

- Tener bajas expectativas.

- Tener sentido del humor.

- Rodearte del amor de amigos y familiares.

Por encima de todo, vive con el cambio y adáptate a él.

Añado además dos reflexiones financieras clave de Munger con aplicación directa en la vida cotidiana:

“Hay enormes ventajas para un individuo en colocarse en una posición en la que haces unas cuantas grandes inversiones y simplemente te sientas. Pagas menos a los corredores. Estás escuchando menos tonterías”.

“Comprender tanto el poder de la rentabilidad compuesta como la dificultad para obtenerla es el corazón y el alma de la comprensión de muchas cosas”.

Prietas las filas

Cañones a su derecha,
cañones a su izquierda,
cañones detrás de sí
descargaron y tronaron.
Azotados por balas y metralla,
mientras caballo y héroe caían,
los que tan bien habían luchado
entre las fauces de la Muerte
volvieron de la boca del Infierno.
Todo lo que de ellos quedó,
lo que quedó de los seiscientos.

• La carga de la brigada ligera, de Tennyson

Hemos pasado del estado de alarma a la resistencia, la unidad patriótica, la moral de victoria y, finalmente, al toque de queda. Lo siguiente será ocupar sus puestos para el combate, calar bayonetas y formación cerrada para doblegar al enemigo. El enemigo son el virus, voraz y despiadado, que no conoce de soflamas ni relajos, y todos aquellos indisciplinados que osan desertar de unas trincheras cuidadosamente diseñadas por un estado mayor que se ve sobrepasado e incapaz de ganar la batalla.

Este uso y abuso del lenguaje castrense no es baladí; señala la urgente necesidad de enfatizar verbalmente un fenómeno que ha superado por aplastamiento nuestra normalidad civil, como pretexto para la asunción extraordinaria y duradera de una anormalidad que, en circunstancias ordinarias, nos haría clamar al cielo, pero que ahora se nos antoja como la última seguridad posible. Lo que no pueden la competencia, la eficacia, la responsabilidad (individual, social, política) y el convencimiento, se pretende alcanzar de nuevo mediante la alarma perpetua, el código disciplinario del BOE, la arenga y el toque de corneta de a casa mis valientes.

Pero no nos engañemos: lo que no consigan un planeamiento ordenado, un esfuerzo coordinado y generoso de país, una información puntera y detallada, una gestión de riesgos prudente, una administración de recursos eficiente y una arquitectura institucional robusta no podrán solventarlo, como no lo solventaron anteriormente, un Real Decreto tras otro, unas llamativas campañas de comunicación o una sucesión de lemas y de aplausos al son del Himno de la Alegría.

Tampoco ayudarán muchos ciudadanos limitados en su devenir, culpabilizados, desorientados, asustados y saturados de órdenes y contraórdenes que, a estas alturas y en las actuales condiciones, están por repetir lo que el Coronel Dax respondió al General Mireau en Senderos de Gloria:

“Si pudiera elegir entre ratones y Mauser, creo que me quedaría con los ratones siempre.”

8 ideas para no moverte por el mundo como una pandereta

Lo mejor que he visto en el día de hoy con diferencia. Una guía de vida: las 4 T y las 4 A. Don Valentín Fuster en acción. Descubierto gracias a Pilar Jericó.

300 aniversario del cuerpo de Intendencia de la Armada

300 aniversario del cuerpo de Intendencia de la Armada

Lo que NO es liderazgo

Los lectores que siguen este blog saben que escribo a menudo sobre liderazgo, pese a tener una visión ciertamente escéptica sobre el concepto, dado su exceso de uso y falta de aplicación en la práctica. Y  aunque pienso que el retrato robot del líder no existe, sí tengo claro lo que NO constituye liderazgo. Algunos ejemplos:  

• Vanagloriarse con éxitos (económicos) ajenos como si fueran propios, para luego no reconocerlos como tales cuando se convierten en fracasos.
• No admitir los errores, ni siquiera como oportunidad de mejora.
• No reconocer la tormenta cuando los truenos son ensordecedores y los chuzos ya te están empapando.
• No analizar otras alternativas que las propias ni reconocer mérito alguno a tus oponentes.
• Tirarse a la piscina en lugar de arriesgar con fundamento.
• Esperar continuamente golpes de fortuna.
• Denostar la crítica ajena.
• Criticar sin razonar.
• No aparcar diferencias, ni ceder, ni negociar en aras del bien común.
• No elegir a los más capaces sino a los más acomodaticios.

Esta reflexión viene a cuento teniendo en cuenta el descorazonador momento político que estamos viviendo. ¿Por qué no hemos sido capaces de arrimar el hombro como nación cívicamente madura y alcanzar acuerdos más allá de intereses partidistas, de regionalismos, localismos, trincheras y líneas rojas, acuerdos que articulen nuestros escasos recursos críticos y nos permitan salir de este marasmo, definiendo las bases comunes de un modelo de país para el futuro? ¿Por qué? Se me ocurren muchas respuestas posibles, ninguna definitiva.  

Estoy seguro que muchos ciudadanos de a pie, hartos de siglas, ideologías y campañas electorales, nos hacemos todos los días la misma pregunta. Es una cuestión justa y oportuna, pero que no puede desligarse de otra que tantas veces orillamos: ¿cuál es nuestra parte de responsabilidad en esta situación?

Mientras lo pensamos, el calendario avanza sin remedio...

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Día del Libro 2016: lecturas recomendadas

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Hace un año escribí en el blog una entrada dedicada a mis 10 libros imprescindibles de economía, sociedad y gestión, escogidos tanto por motivos sentimentales como intelectuales. Los lectores recordarán mis criterios personales de selección:

• Haberme enseñado algo completamente nuevo, animándome a pensar más allá de mis limitaciones, a curiosear y a profundizar en sus materias.
• Ser intelectualmente honestos y rigurosos.
• Estar bien desarrollados y escritos.  

Siguiendo en esa misma línea, y aprovechando que estamos de nuevo celebrando del Día del Libro, hoy quiero compartir con ustedes las obras de no ficción que durante este último año me han obligado a pensar, dudar y profundizar, contribuyendo a reducir algo mi amplia ignorancia en tantas áreas del conocimiento. Hay títulos de lectura difícil y hasta incómoda, pero no por ello dejan de ser recomendables.

Comprobarán que mis lecturas recientes son en inglés. Resulta lógico, porque vivo en los Estados Unidos y es aquí donde los he descubierto. También verán que incluyo sus enlaces de Amazon. No lo hago por motivos publicitarios: gracias a mi veterano Kindle, viajo ligero por el mundo con decenas de libros. Cuando uno de ellos me cautiva, interesa o conmueve especialmente, lo compro en papel. También compro en papel todos los volúmenes de economía y gestión, porque me encanta tenerlos a mano y llenarlos de anotaciones y post-it. Dejo a su elección la búsqueda de sus traducciones al español en la librería física o digital que más les apetezca. 

• Empiezo con un libro polémico por su contenido pero muy esclarecedor: "The Welfare Trait: How State Benefits Affect Personality", de Adam Perkins.  Pocos debates actuales generan tanto ruido, pasión y encono como los relacionados con el estado de bienestar, especialmente cuando tratan el tema de la personalidad de sus beneficiaros, tachados tanto de inconscientes, vagos o acomodaticios, como de víctimas inocentes del feroz capitalismo. Los estudios de Perkins llegan a una conclusión turbadora:  la sobredimensión del estado de bienestar aumenta el número de individuos en riesgo de desarrollar perfiles de personalidad pasivos, menos propensos a integrarse a la vida laboral. Recomiendo analizar las evidencias y razonamientos del libro con la mente abierta y sin prejuicios o apriorismos, lo que dado el tema resulta harto difícil. El libro me parece muy útil a la hora de evaluar con otra mirada determinados incentivos de las políticas públicas. 
• Ha sido una sorpresa muy agradable y entretenida leer "The Devil's Financial Dictionary", de Jason Zweig, autor de "The Intelligent Investor" y  de la conocida columna financiera del mismo título en The Wall Street Journal. El libro, directo, ácido y de punzante ironía, hace un delicioso recorrido por todos los despropósitos públicos y privados habidos en el mundo financiero durante estas últimas décadas. Se disfruta.
• Hace unos meses descubrí por casualidad esta joya titulada "Wanderlust: A History of Walking", de Rebecca Solnit, convirtiéndose en uno de mis libros de cabecera predilectos. Como escribió Isaac Rosa en su reseña del libro, "andar puede ser un gesto revolucionario".  La autora nos sumerge en un fantástico recorrido histórico  sobre grandes caminantes y el papel del paseo en el desarrollo de creatividad y otras muchas potencialidades humanas. Cabe recordar en este punto a Tolkien cuando escribía aquello de "no todos los que vagan están perdidos". Imprescindible. 
• Para cualquier analista de la actualidad económica, política y social, leer "The Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers", de Daniel L. Schacter, supone un valioso complemento, al explicar de manera cristalina, con multitud de ejemplos y referencias, los mecanismos internos, trampas y capacidades de nuestra memoria. El libro nos ayuda a entender mejor la construcción de nuestra propia realidad, basada muy a menudo en recuerdos, experiencias y percepciones incompletas y fragmentarias.   
• A muchos lectores no les voy a descubrir este clásico de Karl Popper que es "The Open Society and its Enemies". Escrito en 1945, el libro no ha perdido ni un ápice de actualidad en su defensa de la democracia abierta y su brillante denuncia de los  sistemas políticos basados en la ingeniería social. Leído con la perspectiva de un lector del siglo XXI, resulta profético en su predicción del colapso del comunismo y un valioso aviso a navegantes ante las derivas populistas actuales.
• Un libro que se lee de un tirón es  "Lords of Finance: The Bankers Who Broke the World", de Liaquat Ahamed, ganador del Pulitzer de 2010 por este trabajo. Nos cuenta la turbulenta historia económica de  los primeros cuarenta años del siglo veinte a través de cuatro personajes clave: los responsables de los bancos centrales de Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Una buena obra divulgativa, bien escrita y de máxima actualidad. porque ya saben:  aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo.
• Me gustó también esta rareza por su originalidad y planteamiento provocativo, que reta en todo momento las creencias establecidas del lector. Se trata de "The Social History of the Machine Gun", de John Ellis, un apasionante ensayo sobre el impacto que el arma ametralladora ha tenido no sólo en el desarrollo del armamento posterior, sino en la forma de hacer la guerra y la sociedad. Todo está interconectado, y este libro nos lo evidencia de manera brillante.

Finamente contarles que llevo años sumido en muy difícil reto de leer y alcanzar a comprender este monumental mamotreto que es "The Road to Reality: A Complete Guide to the Laws of the Universe" de Roger Penrose. Un libro que cojo, absorbo, dejo y retomo a oleadas, ante la exigencia permanente de actualización que su lectura lleva aparejada. No creo que no consiga, pero estoy convencido de que nunca dejaré de intentarlo. Creo que es una buena manera de afrontar algunas lecturas complejas, así como la vida. 

Que disfruten de su Día del Libro. Y recuerden:

"En mi empresa se practica el empowerment"... ¡Cuñaooooo!

Una conducta empresarial bastante habitual en estos tiempos es la de escoger un modelo de gestión, de organización o de mejora continua que esté de moda e implantarlo porque a los directivos, simplemente, les gusta.

Se hace porque les parece atractivo, proporciona apariencia de modernidad y otorga a quienes lo practican un halo de liderazgo guay, muy vendible. Mi experiencia al respecto es que muchas veces se trata de un cambio cosmético , que se queda en la superficie sin asimilar las enseñanzas del modelo. Como resultado, la mal renovada organización brilla un tiempo y enseguida declina y destiñe, como cualquier ropaje de mala calidad, hasta que las prácticas se abandonan. Se desperdician así unos preciosos recursos que hubieran podido dedicarse a tareas de verdadero valor, además de generar frustración en el personal y resistencia a futuros cambios.

Hace unos años tuve la ocasión de tratar breve e indirectamente con una empresa de tamaño medio, joven y dinámica, durante unas sesiones formativas. La curiosidad me llevó a observar su comportamiento organizativo mientras estaba con mis asuntos. Fijarse en los hábitos cotidianos de las personas, sea cual sea su estatus, y conversar francamente con quienes hacen que las pequeñas y grandes cosas sucedan, son dos hábitos muy recomendables para cualquier analista. Un viejo proverbio danés dice que a quien teme preguntar, le avergüenza aprender . No puedo estar más de acuerdo. Siempre habrá alguien de quien podamos aprender alguna cosa. Siempre.

En este caso, la anécdota surgió cuando uno de los directivos de aquella empresa presumió, en una conversión distendida ante unas cervezas, de que en su compañía se practicaba el "empowerment" (en España usamos el término empoderamiento ); esto es, se fomentaba el desarrollo en los trabajadores de una confianza en sus propias capacidades. No quise ser descortés y afearle tal presunción delante de los presentes, y no tuve después ocasión de comentárselo en privado, lo que lamento.

— Hijo, ¿qué vas a ser de mayor?
— Proactivo, resiliente y asertivo.
— Cuenta con mi mentoring para empoderarte.
— Gracias por la sinergia.

— jordisan -aka RamSys (@jordisan) febrero 3, 2016

Durante esos pocos días de convivencia, había podido comprobar como la capacidad de decisión y acción de muchos de sus trabajadores era mínima, lo que me resultó llamativo porque se trataba de personas muy cualificadas y de amplia experiencia profesional, capaces de afrontar tareas complejas de manera reflexiva y precisa. De hecho, cualquier decisión operativa relevante en esa empresa debía recorrer un tedioso camino de ida y vuelta, un verdadero disparate ineficiente y paralizador. ¿Qué sentido tenía, existiendo una cultura empresarial robusta, unos objetivos claros y unas reglas operativas bastante bien estructuradas, tener que pedir autorización en cada paso del proceso, máxime disponiendo de un equipo humano solvente y bien entrenado?

En estos casos, la mejor opción es dejar al equipo adoptar decisiones y actuar al nivel más bajo, debiendo mantener la jefatura un papel supervisor y orientador. Ello exige, por supuesto, una dirección que conozca al dedillo su empresa, entienda los procesos, asuma los riesgos y tolere las incertidumbres.

Si hubiera tenido la oportunidad, habría compartido con ellos tres sencillos consejos:

1. Instruye a tu equipo, mediante el ejemplo y la interacción, para ejercitar su capacidad de anticipar, pensar, juzgar, decidir y actuar con independencia. 2. Deja de comportarte con ellos como si fueras una niñera. 3. Aprende a quedar satisfecho con "soluciones aceptables" aunque no sean las "soluciones perfectas" que habías diseñado en tu flamante Power Point durante la última junta, ni las que tú, exclusivamente, crees que son correctas. Observa atentamente, recomienda y deja hacer. Seguro que te sorprenden.

A vueltas de nuevo con la curva ABC de la corrupción y la transparencia radical

Visto el mal fario que parece estar sufriendo últimamente el partido del Gobierno, casi podríamos haberlo augurado: fue escuchar el pasado domingo al presidente Rajoy  referirse como "algunas pocas cosas" a los casos de corrupción, y acto seguido empezar el lunes con 51 detenidos y un fraude estimado de 250 millones en ayuntamientos y comunidades autónomas. Si a todo esto sumamos las semanas que llevamos desgranando los penosos detalles del despilfarro de las "tarjetas black" de Caja Madrid, así como la consabida ristra de casos abiertos, obtenemos una tormenta perfecta de hartura ciudadana.

Les diré una cosa: estoy de acuerdo con nuestro presidente del gobierno. No creo, ni mucho menos, que todos los políticos sean corruptos; ni los del Partido Popular ni los de otras formaciones. Sí opino, por el contrario, que muchos ciudadanos, si no la mayoría, lo piensan. La realidad aparente no proporciona argumentos para desmentirles, como tampoco lo hace la respuesta tibia y deslavazada de instituciones, organizaciones y dirigentes ante los comportamientos inaceptables de tantos individuos que se dicen dedicados al servicio público.

Tales carencias demuestran una incomprensión palmaria de como funciona la consciencia colectiva en un mundo globalizado e hiperconectado como el actual.  Se olvida que tan importante como la existencia o no de corrupción (un hecho que acompaña al ser humano desde tiempos inmemoriales), lo es la percepción ciudadana sobre la misma. Y esa percepción, a mi entender, funciona como una curva de costes ABC cualquiera. 

Lo he explicado otras veces: el análisis ABC, derivado del Principio de Pareto, es un método de clasificación utilizado en muchas áreas de gestión. Permite identificar y categorizar aquellos elementos que tienen un impacto relevante en un valor global (costes, inventarios, ventas, resultados, etc.), permitiendo establecer niveles y estrategias de control específicas para cada uno de ellos. Por ejemplo, al analizar un inventario se detecta, por ejemplo, que el 20% de los artículos representan el 80% del valor total del stock. El 80% de los artículos restantes, por el contrario, suponen sólo el 20% de ese valor. Tiene todo el sentido, por tanto, centrar los esfuerzos de control en esa minoría de elementos que aglutinan gran parte del valor.

Lo mismo ocurre con la percepción de la corrupción. Estoy convencido que la mayoría de los políticos, más del 80%, son personas honradas a carta cabal pero con impacto muy reducido en la valoración ciudadana sobre la honestidad de nuestros servidores públicos. Aquí están desde los militantes de base hasta los cargos intermedios o directivos de pequeñas entidades que hacen su trabajo diario con profesionalidad, decencia y dedicación. Cualquier caso de corrupción en estas esferas resulta poco notorio, tiene escasa repercusión externa y es normalmente resuelto por la propia organización (salvo que ésta sea totalmente corrupta).

Por consiguiente, bastante menos del 20% del sistema político aglutina la mayor parte de la percepción sobre corrupción. Nos hallamos ya en el nivel dirigente, en el que se adoptan las decisiones políticas de envergadura y se gestionan grandes recursos económicos. Cualquier incidencia en esta minoría de élite impacta de forma decisiva en la opinión pública. Lo hace, además de forma casi instantánea, amplificada y distorsionada geométricamente por los medios de comunicación y las redes sociales, a menudo de forma interesada y espuria.

Afirmar delante de los ciudadanos que los casos de corrupción son "unos pocos" (aunque cuantitativamente sea cierto), o que la percepción de corrupción actual no tiene un impacto significativo en nuestra economía o marca país, resulta aventurado y poco prudente, por mucha serenidad y aplomo que demostremos cara al público. 

No hay manera de sustraerse a este escrutinio intensivo y global; lo que debemos hacer es gestionarlo adecuadamente. Y eso sólo se consigue, a estas alturas, cuando el peor daño ya está hecho, mediante un ejercicio de transparencia, rendición de cuentas y asunción de responsabilidades por parte de nuestros líderes políticos, sociales y económicos como no se ha visto nunca en nuestro país, manifestada más en hechos rotundos y constatables que en la promulgación de normas y más normas y decálogos y códigos de conducta. Como muy bien expresa Simón González de la Riba en un reciente artículo de Sintetia:

Y añade el autor:

“La conciencia de poder estar bajo el escrutinio ajeno en cualquier momento (ahora o en el futuro) modula el comportamiento tanto o más que la presencia explícita de un vigilante o un código de conducta.

Y tan sólo la permisividad hacia el comportamiento deshonesto por parte de personas pertenecientes al mismo endogrupo con el que nos identificamos cada uno relajará nuestro comportamiento moral.”

Nos referimos, por tanto, a una transparencia radical de personas e instituciones en su actividad pública, con lo que conlleva de sometimiento al análisis de cientos de miles de españoles, muchos de ellos expertos en su área de actividad: economistas, contables, administrativos, empresarios, juristas, investigadores, sociólogos, etc.  Españoles que tienen mucho que decir y todavía mucho más que aportar al bien común, no sólo sus rentas. Todo ello no está reñido con la necesaria protección de la privacidad y de la  información sensible o estratégica para la nación. Como siempre, en el equilibrio encontraremos la virtud.

La transparencia, como he apuntado, debe venir acompañada por una ejemplaridad contundente, sin matices, alejada de zonas grises y de consideraciones de leguleyos. Porque antes de cualquier imputación o trámite judicial está siempre la responsabilidad personal y la ética del correcto proceder. Todos podemos equivocarnos, todos, pero la mera conciencia de haber sido negligentes en nuestro deber ante el ciudadano o de no haber actuado conforme a un estándar de irreprochabilidad pública, debería bastarnos para reconsiderar el mantenimiento de cualquier cargo de naturaleza política. Un precepto que debería extenderse también a los medios de comunicación y a la actividad empresarial.  

Los ciudadanos, esa gran masa personas que sufrimos impuestos y demás restricciones, tenemos el derecho, no sólo de votar, sino de auditar el proceder público y de contribuir a mejorarlo honestamente con nuestra propia experiencia y conocimientos.

No estamos hablando de ideología, sino de justicia y equidad en el gran pacto social que configura nuestro Estado. Estamos hablando del único camino viable para nuestro futuro. 

Unas reglas de liderazgo con mucho sentido común (II): notas al pie.

Hace unos días publiqué un post que tuvo muy buena acogida y dio lugar a numerosas interacciones en Twitter y LinkedIn, titulado "Colin Powel: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común". Uno de los comentarios más interesantes que he recibido hasta el momento es el de Andres Gandía Palau, cuyas palabras transcribo a continuación. Para reflexionar:

“No se puede liderar un grupo cuyas tareas no se conocen.

No se puede liderar un grupo sin tener la innata capacidad de influir en el campo en que se actúa.

No se puede influir sin una ética grupal que implica un sistema de premios y castigos.

No se puede liderar sin compatibilizar los objetivos grupales con los personales.

No se puede liderar sin tener una estrategia en cada logro de objetivos.

Liderar es una pesada obligación con muy pocos derechos.

El que lidera es el primero en entrar y el último en salir. ”

Seguiremos escribiendo sobre liderazgo. Buen domingo a todos.

Colin Powell: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común

Hace un par de días analizando temas económicos con uno de mis jefes, cuando advertí sobre su mesa un tríptico en español cuyo título me llamó la atención: "Las 13 reglas de Colin Powell". Lo cogí, lo miré por encima y, como el contenido me resultó interesante, se lo pedí prestado para leer. Después, ya curioseando por Internet, me he enterado de que se trata de una lista muy popular de recomendaciones, todas ellas llenas de sensatez. Merece la pena revisarlas y pensar en ellas.

“1. No es tan malo como piensas. Lo verás mejor por la mañana.”

Y aunque no ocurra así, esta mentalidad de detenernos a reflexionar y a visualizar una mejora en medio del mayor agobio, cuando todo nos parece más negro que que una tarjeta corporativa de consejero de Caja Madrid, abre el camino de posibles soluciones. O al menos facilita el enfoque adecuado para buscarlas.

“2. Enfádate, pero supéralo.”

No debemos esconder el enojo que podamos sentir ante una incompetencia o un mal resultado, pero hay que evitar dejarnos llevar por la ira y gestionar dicho enfado en nuestro favor. Recomponernos y seguir adelante.

“3. Evita acercar demasiado tu ego a tu opinión, no vaya a ser que cuando tu opinión no se sostenga, tu ego tampoco.”

Corolario: debate abiertamente tus opiniones con tus subordinados y escucha constructivamente lo que tienen que aportar. Una vez considerados sus puntos de vista, toma una decisión y hazla cumplir. En caso de discrepancias, cabe recordar la regla número 2.

“4. Se puede hacer.”

Ojo: estamos hablando de actitudes, no de realidades. Si al final los hechos nos desmienten, no nos obcequemos. Ser optimista no significa ser estúpido.

“5. Ten cuidado con lo que eliges. Puedes acabar consiguiéndolo.”

Dicho en otras palabras: vive con tus elecciones. Hay malas elecciones que puedes arreglar, otras no. De nuevo, recurre a la regla número 2 y supéralo.

“6. No dejes que los hechos adversos se interpongan en el camino de una buena decisión.”

Ello requiere enfoque, capacidad de análisis, criterio propio y valentía. 

“7. No puedes tomar las decisiones que corresponden a otro. Por la misma razón, no debes dejar que otros decidan por ti.”

Cristalino: gobierna lo que esté en tu mano, sé responsable de tus propios actos y respeta el ámbito de decisión de los demás.

“8. Ocúpate de las cosas pequeñas.”

El éxito de cualquier proyecto reside siempre en la correcta ejecución de los pequeños detalles.  

“9. Comparte los méritos.”

Reconoce el mérito de cada uno, y agradece personalmente su aportación. Del mismo modo, discute cara a cara con los responsables de directos del fracaso de una actividad: por qué ocurrió y qué puede hacerse para arreglarlo. Se trata de aprender y seguir adelante. Y para los quejosos, de nuevo, la regla número 2.

“10. Mantén la calma, Sé cordial.”

La calma es una de las actitudes más difíciles de mantener durante una crisis. Exige mucho entrenamiento y grandes dosis de disciplina interna, pero tener un jefe que no pierde ni la compostura ni el buen trato en los momentos críticos es una garantía para cualquier equipo.

“11. Ten visión. Sé exigente.”

Tener un propósito y compartirlo con tu equipo de trabajo es un requisito imprescindible para cualquier proyecto que funcione. La voluntad y la exigencia en la persecución de ese propósito son el combustible del equipo. 

“12. No dejes que tus miedos ni los miedos de tu gente te controlen.”

Tener miedo es completamente humano, pero condicionar tus acciones a ese miedo y mostrarlo públicamente a tu equipo no es una opción. 

“13. El optimismo continuado es un multiplicador de fuerza.”

El optimismo no conduce a nada si no se acompaña con sólidos fundamentos y acciones sustanciales, pero proporciona el marco adecuado de confianza y actitud en cualquier equipo. Todo discurre siempre MUCHO MEJOR con el ánimo bien dispuesto y una sonrisa.